「心理的安全性のつくり方研修」は、ザ・アカデミージャパンが提供するマインドセット起点の研修プログラムです。独自の実践フレームワーク「心理的安全性をつくるフラットモデル」を基盤に、自己理解・他者理解・関係性の質を深めます。 防衛的な反応を和らげ、対話と信頼を育むことで、協働し、学び合い、挑戦できる組織づくりを促します。
心理的安全性のつくり方研修
心理的安全性とは、メンバーが安心して発言・挑戦できるチームの土台。
Googleの調査でも成果を上げるチームの最大の特徴と報告された、
いま組織が最も注目するキーワードです。
率直な対話が、組織の挑戦を育てる。
心理的安全性を、チームの力に。
変化が激しい時代に、組織が真に必要としているのは——
「強い個」だけではなく、本音で対話し挑戦し合えるチーム。
変化の激しいビジネス環境において、イノベーションや生産性の向上、離職防止など、組織の課題はますます複雑化しています。 こうした中、近年多くの企業が注目しているのが「心理的安全性」という考え方です。
心理的安全性とは「チームの中で自分の考えや気持ちを安心して発言できる状態」のことで、実際にこの心理的安全性が整うことで…
といった、職場の雰囲気や生産性にも好影響をもたらします。
Googleの調査プロジェクト「アリストテレス」でも、成果を上げるチームの特徴はスキルや経験ではなく、心理的安全性の高さであると報告[3][5]されており、多くの企業がこのテーマに取り組み始めています。
What is Psychological Safety
Definition / 定義
心理的安全性とは…
他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいられる雰囲気。 チームメンバー全員が、思ったことを自由に発言・行動しても対人関係を損なわないと信じている、フラットでオープンな状態。
職場における心理的安全性とは、他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいること（自然体の自分をさらけ出すこと）のできる雰囲気のこと。つまり、チームメンバーみんなが、思ったことを自由に発言したり、行動に移したりすることで対人関係を損なうことはないと思っているフラットでオープンな状態のことです。
もともと心理的安全性は、1999年にハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授により提唱されました[1]。近年、米Googleの人事データ分析チームが、 チームの生産性に影響を及ぼす最大の要因がチームメンバーの感じる「心理的安全性」であったことを発表[3][5]したことにより、世界的に大きな注目を集めるテーマとなりました。
日本人の特徴として、与えられた仕事に対する強い責任感と他者を気遣う心を持っています。 この誠実で思いやりのある国民性は様々な場面でプラスの効果を発揮しますが、 他者評価を気にするあまり、フラットでオープンに自己開示することが苦手で、心理的安全性が高まりにくいというマイナス面も持ち合わせています。
Quote
「成果を出すチームに必要なのは、優秀な人材ではなく、
安心して発言できる環境である」— Google プロジェクト・アリストテレス
Common Misconceptions
心理的安全性は、「仲良し集団」や「ぬるま湯」のことではありません。
むしろ、高い基準に向き合いながら、率直な意見や違和感を安心して出し合えるチームの土台です。
言いにくいことを言える関係性があるからこそ、挑戦・改善・学習が生まれます。
Misconception
仲良しグループ・ぬるま湯と同じ
Truth
健全な議論や率直な意見の対立を、建設的に交わせる状態
Misconception
馴れ合いや甘えを許す空間
Truth
高い基準と挑戦のもと、安心して挑戦・失敗できる環境
Misconception
批判やフィードバックがNG
Truth
率直なフィードバックが歓迎され、相互に学び合える状態
Misconception
責任が問われず緩くなる
Truth
説明責任を維持しつつ、ミスや反対意見を率直に共有できる環境
心理的安全性とは、ぬるま湯ではなく、組織が高い基準を保ちながらも、率直な対話と挑戦が生まれるオープンな状態のことです。
Challenges in the Workplace
小さな違和感が積み重なると、職場の空気は少しずつ重くなり、生産性やモチベーションの低下、離職リスクにもつながります。
その根本にあるのが、心理的安全性の不足かもしれません。
会議で本音の意見が出ず、いつも同じメンバーだけが話している
⇒ 「自分の意見を言ったらどう思われるか…」と、つい周りの空気を読んでしまう
ミスや失敗を報告しづらい空気があり、問題が表に出るのが遅れる
⇒ 責められるのが怖くて、どうしても隠したくなる
上司や先輩の顔色をうかがい、挑戦的な提案や意見が出にくい
⇒ 新しいアイデアを出しても「前例がない」「そんなの無理だ」と否定されてしまう
仕事のストレスや悩みを打ち明けにくく、孤立感を感じているメンバーがいる
⇒ メンタル不調で急に休職する人が出たことも
ただ仲が良いということではなく、互いに意見を自由に伝え合い、挑戦や失敗も前向きに共有できる環境が整っているかどうかが鍵です。
High Safety
心理的安全性が高いチーム
失敗や困難で士気が下がっても、情報共有や自己開示によって短時間で意欲的な状態に戻り、新たなチャレンジに向かう。
こんな上司がいる
Low Safety
心理的安全性が高くないチーム
失敗や困難に直面するとピリピリし、それぞれが自己弁護に走る。雰囲気の悪い状態が長く続き、チャレンジは後ろ向きになる。
こんな上司がいる
これらの課題を解決するためには、安心して発言・挑戦・対話できるチームの土台が必要です。 それを実現するのが「心理的安全性のつくり方研修」です。 本音で語り合える関係性を育て、エンゲージメント・生産性・定着率の向上を実現します。
Why It Matters
心理的安全性が必要とされるのは、決して「居心地のよさ」のためではありません。組織が成果を出し、変化に対応し、リスクを防ぐための土台だからです。
具体的には、次の4つの理由が挙げられます。
チームのために、率直にSPEAK UPできるようにするため
「これはおかしいのでは」「もっとこうした方がいい」と感じても、評価や立場を気にして口をつぐむ。そんな沈黙が常態化すると、現場の重要な情報が上層部に届かず、組織は判断を誤ります。心理的安全性は、一人ひとりが気づきや懸念をためらわずチームに還元できる前提条件です。
一人ひとりの主体性や挑戦を引き出すため
「失敗したら責められる」という不安があると、人は無難な選択に逃げ、指示待ちになります。安心して手を挙げ、試行錯誤できる土壌があってはじめて、当事者意識を持って自ら動く人が育ちます。挑戦を後押しするのは、罰のない安心感です。
改善提案やイノベーションを生み出すため
新しいアイデアは、生まれたばかりのときほど未完成で、批判の的になりやすいものです。否定や嘲笑を恐れず、未成熟な案でも安心して持ち寄れる場こそが、日々の改善や非連続なイノベーションの起点になります。
ミスや不祥事を未然に防ぐため
「報告したら怒られる」という空気は、ヒヤリ・ハットの見逃しや不正の隠蔽を招きます。悪い情報ほど早く・正直に共有される組織は、問題が小さな芽のうちにリスクを摘み取れます。安全性は、品質とコンプライアンスの最後の砦です。
Theoretical Background
心理的安全性は、近年生まれた流行語ではありません。半世紀以上にわたる組織心理学・経営学の研究の積み重ねのなかで磨かれてきた概念です。
源流から今日に至るまでの流れを押さえると、その本質がより立体的に見えてきます。
シャイン & ベニス
「心理的安全」概念の源流[7]
組織変革の研究のなかで、人が変化に前向きに向き合うには、不安を和らげる『心理的な安全（psychological safety）』が欠かせないと指摘しました。今日の議論の原点にあたる考え方です。
ウィリアム・カーン
エンゲージメントの心理的条件として再発見[8]
人が仕事に自分自身を投入（エンゲージ）できる条件のひとつとして「心理的安全」を挙げ、ありのままの自分を出しても罰せられない感覚が、主体的な関わりを生むことを示しました。
エイミー・C・エドモンドソン
チームの心理的安全性として理論的に確立[1]
ハーバードの研究で、「対人的なリスクをとっても安全だ」とメンバーが共有する信念＝チームの心理的安全性が、チームの学習と成果を高めることを実証。現在広く使われる定義の基礎を築きました。
Google（プロジェクト・アリストテレス）
成功するチームの最重要因子として実証・普及[3]
約180チームを分析した結果、優れたチームを最も強く特徴づける要素は「心理的安全性」だったと結論。学術的な概念が、経営・現場の実務へと一気に広がる契機となりました。
エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い職場で生じやすい4つの不安を紹介しています[2]。教授は、こうした不安が存在する職場では、従業員が自己呈示行動や自己印象操作を行う傾向が高まると指摘しています。これは、自身の能力や評価を守るために、本来の考えや意見を抑えながら行動する状態を指します。その結果、質問・相談・問題提起などの行動が減少し、組織の学習や改善が阻害される要因となります。
| 英語 | 日本語 |
|---|---|
| IGNORANT | 無知だと思われる不安 |
| INCOMPETENT | 無能だと思われる不安 |
| INTRUSIVE | 邪魔をしていると思われる不安 |
| NEGATIVE | ネガティブだと思われる不安 |
IGNORANT
無知だと思われる不安
「こんなこと聞いたら、馬鹿にされるかも…」
INCOMPETENT
無能だと思われる不安
「できないと思われたくない、失敗を見せたくない」
INTRUSIVE
邪魔をしていると思われる不安
「議論を遮って迷惑かも、空気を読まないと…」
NEGATIVE
ネガティブだと思われる不安
「反対意見を言うと、角が立つかもしれない…」
エドモンドソン教授・TED スピーチ映像（YouTube）
Our Framework
「心理的安全性」を高めるためには、誰か一人の努力に頼るのではなく、チーム全体で支え合う環境づくりが不可欠です。
そこで私たちは、心理的安全性の向上を実現するための実践的なフレームワークとして、【心理的安全性をつくるフラットモデル】を考案しました。
このフラットモデルを基盤とし、組織内の関係性の質を高め、心理的安全性の高い職場づくりを目指していきます。
STEP 01
自己理解自己の防衛心を和らげる
自分と相手が歩み寄るには、自分を客観的に理解することが大切です。防衛心や弱みに気づき、無意識の壁を和らげ、心理的安全性の土台が育まれます。
STEP 02
他者理解相手の自尊心を高める
相手と歩み寄るには、関心を持ち、違いを理解する姿勢が大切です。相手の強みや価値観を尊重し自尊心が高まり、自己開示と心理的安全性が育まれます。
STEP 03
相互理解お互いに歩み寄る
STEP①とSTEP②を習慣化することで、心理的安全な場がつくられていきます。自分と相手が歩み寄るには、対話（日々の傾聴とフィードバックなど）が大切です。
近年、成果を上げ続ける強いチームには、ある共通点があることがわかってきました。それは「心理的安全性が高いこと」です。
しかし、「心理的安全性が大事」と分かっていても、実際にどうすればそれが高まるのか、職場の状態をどう測ればいいのか、具体策に悩む方も多いのではないでしょうか。
そこで参考になるのが、心理的安全性研究の第一人者、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンソン博士による「心理的安全性の7つの尺度」です。エドモンドソン教授の1999年の論文[1]に7つの質問項目による尺度が掲載されていますのでご紹介します。
If you make a mistake on this team, it is often held against you.
もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
People on this team sometimes reject others for being different.
このチームの人たちは、異質なモノを排除する時がある。
It is safe to take a risk on this team.
このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
It is difficult to ask other members of this team for help.
このチームのメンバーに対して、助けは求めにくい。
No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
このチームには私の成果をわざと無下にするような仕事する人は誰もいない。
Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.
このチームのメンバーと仕事をする中で、私個人のスキルと才能は、尊重され役に立っている。
Expected Effects
チームの信頼関係が深まる
本音の対話が生まれ、協力し合える関係性が築かれます。
意見・アイデアが自然と出る職場になる
「否定されない」「受け止めてもらえる」という安心感のもと、改善提案や新しいアイデアが出やすくなります。
ミスや問題の早期発見・解決
失敗も共有できる風土になり、問題が早期に可視化・解決されます。
メンタル不調・離職リスクの低下
悩みを話せる環境がストレス軽減と孤立防止につながり、離職防止効果も。
生産性と挑戦意欲の向上
挑戦を後押しする空気で、組織の成長スピードも加速します。
エンゲージメントの向上
意見が尊重されることで仕事への満足感とコミットメントが高まります。
Target Audience
この研修は、特に以下のような立場・役割の方に大きな効果を発揮します。
管理職・チームリーダー
心理的安全性を生む場づくりとフラットな関わり方を体系的に習得する。
経営層・部門長
学習する組織への変革と心理的安全性の戦略的価値を理解する。
中堅社員・メンバー
チームに貢献する個人の関係性スキルと建設的な発言力を獲得する。
人事・教育担当
組織風土・チームビルディング設計の知見と進め方を学ぶ。
Recommended Organizations
Sample Program
標準的な半日（3-4時間）版の進行例です。1日版（4モジュール＋クロージング）など、時間や対象に応じてカスタマイズ可能です。
心理的安全性とは何か共有したのち、チームの現状を踏まえ、心理的安全性の重要性を伝えます。チェックシートを通じて自チームの現状把握や心理的安全性をつくるモデルを共有します。
チームの心理的安全性を崩す原因となる自分の防衛心について解説し、防衛反応を和らげる手法をワークを通じて学びます。
他者理解を深めることが大切です。強みを軸に相手の理解を深めることで、相手の自尊心が高まり、自己開示が進み、心理的安全性が高まります。「VIA-IS」を活用します。
フラットな関係性を土台に、日々お互いが歩み寄る努力をすることが大切です。リモートワーク環境下において、すぐに実践できる方法を共有し、実践につなげます。
※研修内容・時間はご要望に応じてカスタマイズ可
心理的安全性は、個人の意識改革だけで終わらせず、日々の1on1・チームミーティング運用・評価面談と接続することで効果が最大化します。本研修ではそこまでを設計の射程に入れます。
Program Overview
PURPOSE ／ 研修の目的
対人関係のリスクを恐れず発言・挑戦できるチーム状態をつくり、学習と挑戦が生まれる組織風土を育てる。
NOT COVERED ／ 扱わないこと
※研修内容・時間はご要望に応じてカスタマイズ可能です。お見積り・ご相談は無料で承ります。
Case Patterns
実際に心理的安全性研修を導入された企業の事例です。対象者・課題に応じた活用イメージを、自社の状況に重ねてご確認いただけます。
理解から実践・定着までを一貫設計し、1on1からチーム対話へ進化させた4STEP施策。
パターン詳細を見るNEWリーダーの関わりと現場の対話を変え、EQトレーニングと併走させた2年計画の組織施策。
パターン詳細を見るNEW2ヵ年計画で心理的安全性の共通言語化から関係の質向上へ。強み対話とチームキャンバスで部門間の分断を越える組織変革。
パターン詳細を見るFrequently Asked Questions
About This Article
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Editor / 執筆
株式会社ザ・アカデミージャパン
マインドセット研修を強みとする、人材育成・組織開発のコンサルティング会社
ザ・アカデミージャパンは、マインドセット系の研修を強みとし、レジリエンス研修・心理的安全性研修・ジョブクラフティング研修など、時代に求められるトレンドテーマもいち早く研修化しています。
加えて、1on1支援や組織開発など、企業の職場課題に合わせた研修設計とファシリテーションを通じて、人と組織の自律と成長を支援しています。本記事は、エドモンドソン教授の研究およびGoogleのProject Aristotleなど、心理的安全性に関する代表的な研究知見と、現場での導入実績をもとに編集・執筆しました。
参考文献・外部ソース
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