若手でも会議で発言できる空気になった。
若手の自分でも会議で発言できる空気になったのが本当に嬉しいです。職場が変わったと感じます。
率直な対話が、組織の挑戦を育てる。
心理的安全性を、チームの力に。
変化が激しい時代に、組織が真に必要としているのは——
「強い個」だけではなく、本音で対話し挑戦し合えるチーム。
変化の激しいビジネス環境において、イノベーションや生産性の向上、離職防止など、組織の課題はますます複雑化しています。 こうした中、近年多くの企業が注目しているのが「心理的安全性」という考え方です。
心理的安全性とは「チームの中で自分の考えや気持ちを安心して発言できる状態」のことで、実際にこの心理的安全性が整うことで…
- メンバー同士の信頼関係が深まり、コミュニケーションが活発になる
- 意見や改善提案が出やすくなり、挑戦する空気が生まれる
- ミスや困りごとも共有しやすくなり、職場のストレスが軽減される
といった、職場の雰囲気や生産性にも好影響をもたらします。
Googleの調査プロジェクト「アリストテレス」でも、成果を上げるチームの特徴はスキルや経験ではなく、心理的安全性の高さであると報告[3][5]されており、多くの企業がこのテーマに取り組み始めています。
What is Psychological Safety
今注目の心理的安全性とは？
Definition / 定義
心理的安全性とは…
他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいられる雰囲気。 チームメンバー全員が、思ったことを自由に発言・行動しても対人関係を損なわないと信じている、フラットでオープンな状態。
職場における心理的安全性とは、他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいること（自然体の自分をさらけ出すこと）のできる雰囲気のこと。つまり、チームメンバーみんなが、思ったことを自由に発言したり、行動に移したりすることで対人関係を損なうことはないと思っているフラットでオープンな状態のことです。
もともと心理的安全性は、1999年にハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授により提唱されました[1]。近年、米Googleの人事データ分析チームが、 チームの生産性に影響を及ぼす最大の要因がチームメンバーの感じる「心理的安全性」であったことを発表[3][5]したことにより、世界的に大きな注目を集めるテーマとなりました。
日本人の特徴として、与えられた仕事に対する強い責任感と他者を気遣う心を持っています。 この誠実で思いやりのある国民性は様々な場面でプラスの効果を発揮しますが、 他者評価を気にするあまり、フラットでオープンに自己開示することが苦手で、心理的安全性が高まりにくいというマイナス面も持ち合わせています。
Quote
「成果を出すチームに必要なのは、優秀な人材ではなく、
安心して発言できる環境である」— Google プロジェクト・アリストテレス
Common Misconceptions
心理的安全性のよくある誤解
心理的安全性は、「仲良し集団」や「ぬるま湯」のことではありません。
むしろ、高い基準に向き合いながら、率直な意見や違和感を安心して出し合えるチームの土台です。
言いにくいことを言える関係性があるからこそ、挑戦・改善・学習が生まれます。
✕
Misconception
仲良しグループ・ぬるま湯と同じ
✓
Truth
健全な議論や率直な意見の対立を、建設的に交わせる状態
✕
Misconception
馴れ合いや甘えを許す空間
✓
Truth
高い基準と挑戦のもと、安心して挑戦・失敗できる環境
✕
Misconception
批判やフィードバックがNG
✓
Truth
率直なフィードバックが歓迎され、相互に学び合える状態
✕
Misconception
責任が問われず緩くなる
✓
Truth
説明責任を維持しつつ、ミスや反対意見を率直に共有できる環境
心理的安全性とは、ぬるま湯ではなく、組織が高い基準を保ちながらも、率直な対話と挑戦が生まれるオープンな状態のことです。
Challenges in the Workplace
職場でこんな課題を感じていませんか？
小さな違和感が積み重なると、職場の空気は少しずつ重くなり、生産性やモチベーションの低下、離職リスクにもつながります。
その根本にあるのが、心理的安全性の不足かもしれません。
- 01
会議で本音の意見が出ず、いつも同じメンバーだけが話している
⇒ 「自分の意見を言ったらどう思われるか…」と、つい周りの空気を読んでしまう
- 02
ミスや失敗を報告しづらい空気があり、問題が表に出るのが遅れる
⇒ 責められるのが怖くて、どうしても隠したくなる
- 03
上司や先輩の顔色をうかがい、挑戦的な提案や意見が出にくい
⇒ 新しいアイデアを出しても「前例がない」「そんなの無理だ」と否定されてしまう
- 04
仕事のストレスや悩みを打ち明けにくく、孤立感を感じているメンバーがいる
⇒ メンタル不調で急に休職する人が出たことも
あなたのチームは、どちらに近いですか？
ただ仲が良いということではなく、互いに意見を自由に伝え合い、挑戦や失敗も前向きに共有できる環境が整っているかどうかが鍵です。
High Safety
心理的安全性が高いチーム
失敗や困難で士気が下がっても、情報共有や自己開示によって短時間で意欲的な状態に戻り、新たなチャレンジに向かう。
- ユーモアや笑いがある
- 握手、ハイタッチなどの物理的距離が近い
- 誰もがメンバー全員と会話する
- 人の話をさえぎらず、質問をたくさんする
- 短い言葉やメールのやりとりが多い
こんな上司がいる
- 表裏なく自然体である
- 傾聴し、チャレンジさせる
- 寄り添い勇気づける
- 共感できるビジョンを共創し、任せる
Low Safety
心理的安全性が高くないチーム
失敗や困難に直面するとピリピリし、それぞれが自己弁護に走る。雰囲気の悪い状態が長く続き、チャレンジは後ろ向きになる。
- どんよりとした雰囲気で喋りづらい
- 距離感があり、業務の会話のみ
- 小さなグループでかたまる
- 人への関心が薄く、あまり質問しない
- 発言する人に偏りがあり、話が長い
こんな上司がいる
- 本心が見えづらい、本心と違うことを言う
- 傾聴せず、すぐに評価・アドバイスする
- 課題ばかり指摘／褒めない
- 細かい数字やタスクの管理に偏る
これらの課題を解決するためには、安心して発言・挑戦・対話できるチームの土台が必要です。 それを実現するのが「心理的安全性研修」です。 本音で語り合える関係性を育て、エンゲージメント・生産性・定着率の向上を実現します。
Why It Matters
なぜ心理的安全性が必要なのか？
心理的安全性が必要とされるのは、決して「居心地のよさ」のためではありません。組織が成果を出し、変化に対応し、リスクを防ぐための土台だからです。
具体的には、次の4つの理由が挙げられます。
チームのために、率直にSPEAK UPできるようにするため
「これはおかしいのでは」「もっとこうした方がいい」と感じても、評価や立場を気にして口をつぐむ。そんな沈黙が常態化すると、現場の重要な情報が上層部に届かず、組織は判断を誤ります。心理的安全性は、一人ひとりが気づきや懸念をためらわずチームに還元できる前提条件です。
一人ひとりの主体性や挑戦を引き出すため
「失敗したら責められる」という不安があると、人は無難な選択に逃げ、指示待ちになります。安心して手を挙げ、試行錯誤できる土壌があってはじめて、当事者意識を持って自ら動く人が育ちます。挑戦を後押しするのは、罰のない安心感です。
改善提案やイノベーションを生み出すため
新しいアイデアは、生まれたばかりのときほど未完成で、批判の的になりやすいものです。否定や嘲笑を恐れず、未成熟な案でも安心して持ち寄れる場こそが、日々の改善や非連続なイノベーションの起点になります。
ミスや不祥事を未然に防ぐため
「報告したら怒られる」という空気は、ヒヤリ・ハットの見逃しや不正の隠蔽を招きます。悪い情報ほど早く・正直に共有される組織は、問題が小さな芽のうちにリスクを摘み取れます。安全性は、品質とコンプライアンスの最後の砦です。
Theoretical Background
心理的安全性の理論背景
心理的安全性は、近年生まれた流行語ではありません。半世紀以上にわたる組織心理学・経営学の研究の積み重ねのなかで磨かれてきた概念です。
源流から今日に至るまでの流れを押さえると、その本質がより立体的に見えてきます。
- 1965Schein & Bennis
シャイン & ベニス
「心理的安全」概念の源流[7]
組織変革の研究のなかで、人が変化に前向きに向き合うには、不安を和らげる『心理的な安全（psychological safety）』が欠かせないと指摘しました。今日の議論の原点にあたる考え方です。
- 1990William A. Kahn
ウィリアム・カーン
エンゲージメントの心理的条件として再発見[8]
人が仕事に自分自身を投入（エンゲージ）できる条件のひとつとして「心理的安全」を挙げ、ありのままの自分を出しても罰せられない感覚が、主体的な関わりを生むことを示しました。
- 1999Amy C. Edmondson
エイミー・C・エドモンドソン
チームの心理的安全性として理論的に確立[1]
ハーバードの研究で、「対人的なリスクをとっても安全だ」とメンバーが共有する信念＝チームの心理的安全性が、チームの学習と成果を高めることを実証。現在広く使われる定義の基礎を築きました。
- 2012–16Project Aristotle
Google（プロジェクト・アリストテレス）
成功するチームの最重要因子として実証・普及[3]
約180チームを分析した結果、優れたチームを最も強く特徴づける要素は「心理的安全性」だったと結論。学術的な概念が、経営・現場の実務へと一気に広がる契機となりました。
理論が解き明かす、沈黙を生む「4つの不安」
エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い職場で生じやすい4つの不安を紹介しています[2]。教授は、こうした不安が存在する職場では、従業員が自己呈示行動や自己印象操作を行う傾向が高まると指摘しています。これは、自身の能力や評価を守るために、本来の考えや意見を抑えながら行動する状態を指します。その結果、質問・相談・問題提起などの行動が減少し、組織の学習や改善が阻害される要因となります。
| 英語 | 日本語 |
|---|---|
| IGNORANT | 無知だと思われる不安 |
| INCOMPETENT | 無能だと思われる不安 |
| INTRUSIVE | 邪魔をしていると思われる不安 |
| NEGATIVE | ネガティブだと思われる不安 |
IGNORANT
無知だと思われる不安
「こんなこと聞いたら、馬鹿にされるかも…」
INCOMPETENT
無能だと思われる不安
「できないと思われたくない、失敗を見せたくない」
INTRUSIVE
邪魔をしていると思われる不安
「議論を遮って迷惑かも、空気を読まないと…」
NEGATIVE
ネガティブだと思われる不安
「反対意見を言うと、角が立つかもしれない…」
エドモンドソン教授・TED スピーチ映像（YouTube）
Our Framework
心理的安全性の全体像
「心理的安全性」を高めるためには、誰か一人の努力に頼るのではなく、チーム全体で支え合う環境づくりが不可欠です。
そこで私たちは、心理的安全性の向上を実現するための実践的なフレームワークとして、【心理的安全性をつくるフラットモデル】を考案しました。
このフラットモデルを基盤とし、組織内の関係性の質を高め、心理的安全性の高い職場づくりを目指していきます。
心理的安全性をつくるフラットモデル
STEP 01
自己理解自己の防衛心を和らげる
自分と相手が歩み寄るには、自分を客観的に理解することが大切です。防衛心や弱みに気づき、無意識の壁を和らげ、心理的安全性の土台が育まれます。
STEP 02
他者理解相手の自尊心を高める
相手と歩み寄るには、関心を持ち、違いを理解する姿勢が大切です。相手の強みや価値観を尊重し自尊心が高まり、自己開示と心理的安全性が育まれます。
STEP 03
相互理解お互いに歩み寄る
STEP①とSTEP②を習慣化することで、心理的安全な場がつくられていきます。自分と相手が歩み寄るには、対話（日々の傾聴とフィードバックなど）が大切です。
チームの心理的安全性を高めるにはどうしたらいいのか？
近年、成果を上げ続ける強いチームには、ある共通点があることがわかってきました。それは「心理的安全性が高いこと」です。
しかし、「心理的安全性が大事」と分かっていても、実際にどうすればそれが高まるのか、職場の状態をどう測ればいいのか、具体策に悩む方も多いのではないでしょうか。
そこで参考になるのが、心理的安全性研究の第一人者、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンソン博士による「心理的安全性の7つの尺度」です。エドモンドソン教授の1999年の論文[1]に7つの質問項目による尺度が掲載されていますのでご紹介します。
エイミー・エドモンソン博士による「心理的安全性の7つの尺度」
- 1
If you make a mistake on this team, it is often held against you.
もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
- 2
Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
- 3
People on this team sometimes reject others for being different.
このチームの人たちは、異質なモノを排除する時がある。
- 4
It is safe to take a risk on this team.
このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
- 5
It is difficult to ask other members of this team for help.
このチームのメンバーに対して、助けは求めにくい。
- 6
No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
このチームには私の成果をわざと無下にするような仕事する人は誰もいない。
- 7
Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.
このチームのメンバーと仕事をする中で、私個人のスキルと才能は、尊重され役に立っている。
Expected Effects
心理的安全性研修で期待できる6つの効果
チームの信頼関係が深まる
本音の対話が生まれ、協力し合える関係性が築かれます。
意見・アイデアが自然と出る職場になる
「否定されない」「受け止めてもらえる」という安心感のもと、改善提案や新しいアイデアが出やすくなります。
ミスや問題の早期発見・解決
失敗も共有できる風土になり、問題が早期に可視化・解決されます。
メンタル不調・離職リスクの低下
悩みを話せる環境がストレス軽減と孤立防止につながり、離職防止効果も。
生産性と挑戦意欲の向上
挑戦を後押しする空気で、組織の成長スピードも加速します。
エンゲージメントの向上
意見が尊重されることで仕事への満足感とコミットメントが高まります。
Target Audience
対象者・おすすめ企業
この研修は、特に以下のような立場・役割の方に大きな効果を発揮します。
管理職・チームリーダー
心理的安全性を生む場づくりとフラットな関わり方を体系的に習得する。
経営層・部門長
学習する組織への変革と心理的安全性の戦略的価値を理解する。
中堅社員・メンバー
チームに貢献する個人の関係性スキルと建設的な発言力を獲得する。
人事・教育担当
組織風土・チームビルディング設計の知見と進め方を学ぶ。
Recommended Organizations
こんな企業様におすすめです
- 失敗共有や挑戦が起きにくく、イノベーションが停滞している組織
- メンバーの主体性・発言量を底上げしたい現場
- 1on1や対話の質に課題を感じている管理職育成担当
- ハイブリッドワーク下で関係性が希薄化している組織
- ハラスメント抑止と建設的な議論の両立を目指す企業
- レジリエンス・ジョブクラフティング研修と連動させたい企業
Sample Program
研修プログラム例
標準的な半日（3-4時間）版の進行例です。1日版（4モジュール＋クロージング）など、時間や対象に応じてカスタマイズ可能です。
13:00MODULE 01
1. 心理的安全性とは、なぜ必要か？
- 今注目の心理的安全性とは
- 心理的安全性はなぜ必要なのか
- 自チームの心理的安全性をチェックする
心理的安全性とは何か共有したのち、チームの現状を踏まえ、心理的安全性の重要性を伝えます。チェックシートを通じて自チームの現状把握や心理的安全性をつくるモデルを共有します。
14:00MODULE 02
2. 心理的安全性のつくり方① 〜防衛心を和らげる〜
- 心理的安全性を崩す原因って！？
- ワーク：自分の内側にあるニーズに気づく
- ブレイクアウトセッションと共有
チームの心理的安全性を崩す原因となる自分の防衛心について解説し、防衛反応を和らげる手法をワークを通じて学びます。
15:00MODULE 03
3. 心理的安全性のつくり方② 〜自尊心を高める〜
- 強みとは、強みの効果
- 相手を強みで捉えるには？
- ワーク：強みシェアとフィードバック
- ブレイクアウトセッションと全体共有
他者理解を深めることが大切です。強みを軸に相手の理解を深めることで、相手の自尊心が高まり、自己開示が進み、心理的安全性が高まります。「VIA-IS」を活用します。
16:00MODULE 04
4. 心理的安全性のつくり方③ 〜歩み寄る〜
- 誰でも簡単にできる！ポジティブ感情の増やし方
- リモートワークの工夫
- ブレイクアウトセッションと共有
フラットな関係性を土台に、日々お互いが歩み寄る努力をすることが大切です。リモートワーク環境下において、すぐに実践できる方法を共有し、実践につなげます。
17:00MODULE 05
全体のクロージング
- 学びの共有
※研修内容・時間はご要望に応じてカスタマイズ可
心理的安全性は、個人の意識改革だけで終わらせず、日々の1on1・チームミーティング運用・評価面談と接続することで効果が最大化します。本研修ではそこまでを設計の射程に入れます。
PARTICIPANT VOICES
受講者の声
企業内研修で実施した受講者アンケートより
若手の意見に耳を傾ける大切さを再認識。
ベテランとして、若手の意見に耳を傾ける大切さを再認識しました。関わり方が変わりました。
議論が発散せず、建設的になりました。
会議の進め方にルールができて、議論が発散せずに建設的になりました。
「心理的安全性」が職場の共通言語になった。
心理的安全性という共通言語ができたことで、同僚と深い話ができるようになりました。
※ 受講者の声は、原文の趣旨を変えず、掲載にあたり一部要約・編集しています。
Program Overview
実施概要
PURPOSE ／ 研修の目的
対人関係のリスクを恐れず発言・挑戦できるチーム状態をつくり、学習と挑戦が生まれる組織風土を育てる。
- 対象
- 管理職・リーダー層／チーム単位での受講も可（階層別にカスタマイズ可）
- 形式
- 対面 ／ オンライン ／ ハイブリッド
- 研修時間
- 半日（3時間）〜2日（目的に応じて設計）
- 推奨人数
- 定員30名（推奨：12〜30名）
- 料金目安
- 実施時間・人数・カスタマイズ内容に応じてお見積りいたします。
- 対応範囲
- 全国対応（対面／オンライン／ハイブリッド）
- 前提条件
- 特になし。階層別（若手・中堅・管理職）のカスタマイズが可能。
NOT COVERED ／ 扱わないこと
- 心理療法・カウンセリング
- ハラスメントの個別事案対応
※研修内容・時間はご要望に応じてカスタマイズ可能です。お見積り・ご相談は無料で承ります。
Case Patterns
企業の導入パターン
実際に心理的安全性研修を導入された企業の事例です。対象者・課題に応じた活用イメージを、自社の状況に重ねてご確認いただけます。
NEW
組織開発全社員（グループ会社含め約3万人規模）
約3万人規模で心理的安全性を「機能する状態」へ
理解から実践・定着までを一貫設計し、1on1からチーム対話へ進化させた4STEP施策。
パターン詳細を見るNEW組織開発事業部全体（約800名）
800名規模の事業部へ2年かけて心理的安全性を浸透
リーダーの関わりと現場の対話を変え、EQトレーニングと併走させた2年計画の組織施策。
パターン詳細を見るNEW組織開発全社員（講演）＋管理職（リーダー研修）
心理的安全性の浸透から、関係の質の進化へ
2ヵ年計画で心理的安全性の共通言語化から関係の質向上へ。強み対話とチームキャンバスで部門間の分断を越える組織変革。
パターン詳細を見る
Frequently Asked Questions
よくあるご質問
Q心理的安全性とは何ですか？
他者の反応に怯えたり羞恥心を感じたりすることなく、ナチュラルな自分でいられる雰囲気のことです。チームメンバーが思ったことを自由に発言・行動しても対人関係を損なわないと信じられている、フラットでオープンな状態を指します。
QGoogleの研究で何がわかったのですか？
Googleの分析チームによる「プロジェクト・アリストテレス」では、成果を上げるチームの最大の特徴がメンバーのスキルや経験ではなく、心理的安全性の高さであることが報告されました。
Q心理的安全性は『仲が良い』こととは違うのですか？
違います。仲良しグループや『ぬるま湯』を指すのではなく、率直な意見や反対意見を安心して伝え合える、健全な対話と挑戦が起きるチームの土台を指します。
Q心理的安全性はどう測れますか？
エドモンドソン教授の質問項目をベースに、本研修ではチェックシートを用いて『発言できるか』『失敗を共有できるか』『挑戦できるか』など複数の観点から自チームの状況を可視化します。
Q心理的安全性研修にはどれくらいの時間が必要ですか？
半日（3〜4時間）から1日まで、目的に応じて柔軟に設計できます。半日でもフラットモデルの基本理解と実践ワークが可能で、継続学習やフォローアップを組み合わせると定着効果が高まります。
Q管理職とメンバー、どちらが受けるべきですか？
両者にメリットがあります。管理職には『場をつくる』視点、メンバーには『場に貢献する』視点を学んでいただけます。同じチームで揃って受講することで、共通言語ができ、研修後の行動変容が起きやすくなります。
Q心理的安全性の高め方・つくり方は？
本研修では『自己理解（自分の防衛心を和らげる）→ 他者理解（相手の自尊心を高める）→ 相互理解（お互いに歩み寄る）』のフラットモデルで、関係性の質から高めていきます。日々の傾聴・フィードバック・1on1で習慣化することが、職場に定着させる鍵です。
Q心理的安全性が低い職場には、どんなサインがありますか？
発言や質問が減る、ミスや失敗が報告されにくい、会議で本音が出ず同調が多い、挑戦より無難な選択が増える、といったサインが見られます。放置すると問題の早期発見が遅れ、生産性やエンゲージメントの低下につながります。
Program Supervisor
研修監修・開発
監修・研修開発
株式会社ザ・アカデミージャパン
マインドセット研修を強みとする、人材育成・組織開発のコンサルティング会社
ザ・アカデミージャパンは、マインドセット系の研修を強みとし、レジリエンス研修・心理的安全性研修・ジョブクラフティング研修など、時代に求められるトレンドテーマもいち早く研修化しています。
加えて、1on1支援や組織開発など、企業の職場課題に合わせた研修設計とファシリテーションを通じて、人と組織の自律と成長を支援しています。本記事は、エドモンドソン教授の研究およびGoogleのProject Aristotleなど、心理的安全性に関する代表的な研究知見と、現場での導入実績をもとに編集・執筆しました。
参考文献・外部ソース
- Edmondson, A. C. (1999) Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Edmondson, A. C. (2018) The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.（4つの不安の出典）
- Duhigg, C. (2016) What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine.（Project Aristotle 解説）
- 石井遼介（2020）『心理的安全性のつくりかた』日本能率協会マネジメントセンター.
- Google re:Work — Guide: Understand team effectiveness — Project Aristotle 公式ガイド。
- Harvard Business School Amy C. Edmondson — Novartis Professor of Leadership and Management。
- Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965) Personal and Organizational Change Through Group Methods: The Laboratory Approach. Wiley.（「心理的安全」概念の源流）
- Kahn, W. A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.