— Training Pattern
メンバー×マネジャーで実現したレジリエンス施策
本施策では、メンバー向け研修とマネジャー向け共有会を組み合わせ、個人・関係性・マネジメントの三層からレジリエンスを高めるプログラムを設計した。
— Challenge
本企業では、若手・中堅社員を中心に高い成果を出す人材が多く在籍している一方で、業務負荷の高さや変化の大きい環境の中で、精神的な負荷を抱えるケースが見られていた。 特に、責任感が強く成果志向の高い人材ほど、困難な状況においても「自分で乗り越えるべき」と抱え込みやすく、周囲に頼ることや弱さを見せることへの心理的ハードルが高い傾向があった。 その結果、
といった状態が組織として課題となっていた。 また、マネジャー側においても、メンバーの状態を感覚的に捉えることはできていても、どのように関わるべきかについての明確な指針がなく、個人の経験やスタイルに依存したマネジメントになりやすい状況があった。 こうした背景から、個人のの向上だけでなく、マネジャーの関わり方も含めて、組織全体でレジリエンスを高めていく施策が求められていた。
— Overview
— Features
メンバー向け研修では、ストレスや感情、思考のクセを可視化し、自分自身の状態を客観的に捉えることからスタートした。
研修当日には、
といった項目をリアルタイムで集計・可視化し、「自分だけではなく、組織全体としてどのような傾向があるのか」を共有した。 これにより、個人の内省を深めると同時に、安心して自己開示できる土台を形成した。 また、研修設計においては、前半で感情や葛藤の共有を促し、後半で強みのフィードバックを行うことで、「弱みを出せる安心感」と「自分の価値を再認識する体験」の両立を意図した構成とした。
本施策の特徴の一つとして、研修内で取得したデータを活用し、組織の状態を構造的に把握した点が挙げられる。
ストレスの要因や働き方の傾向を定量的に整理することで、これまで感覚的に捉えられていた課題を、「共通認識として扱える情報」へと転換した。
メンバー研修で得られたデータや傾向をもとに、マネジャー向けの共有会を実施した。
共有会では、
などを具体的に共有するとともに、マネジャー自身にも問いを投げかけ、内省を促した。 また、「強みを起点にした関わり」「メンバーの状態に応じた対話」といった実践的なマネジメントのポイントを提示し、個々のマネジャーが自分の関わり方を見直す機会を設計した。 さらに、研修内で扱った概念や言葉を共通言語として扱うことで、研修後の現場においても、「思い込みに気づく」「強みをベースに対話する」といったコミュニケーションが自然に生まれる状態を目指した。
本施策では、個人の気づきで終わらせず、マネジメントへと接続することで、個人 → 関係性 → 組織 へと変化が広がる設計とした。
これにより、レジリエンスを「個人の能力」ではなく、「組織として高めていくもの」として再定義した。
— Materials
メンバー研修＋マネジャー共有会の組み合わせ設計図
ストレス要因・働き方傾向・思考のクセを構造的に把握
研修スライド／講師用マニュアル／教材／振り返り用動画
— Results
— Next Step
本施策を通じて、レジリエンスの重要性や有効性に対する理解が組織内で高まり、より多くの社員に展開するため、社内での内製化が進められることとなった。
具体的には、レジリエンスの国内第一人者である久世氏による認定講座を実施し、社内講師約5名が2日間の講座を受講。 レジリエンスの学術的背景や理論だけでなく、実際の研修の進め方やファシリテーションについても体系的に学び、社内で研修を実施できる体制を構築した。 また、
といった運営に必要なコンテンツを納品し、継続的に展開できる環境を整備している。 これにより、本施策は一過性の研修にとどまらず、組織に根づく人材育成施策として定着し、継続的にレジリエンスを高めていく基盤が構築された。
— Conclusion
本施策は、レジリエンスを単なる個人スキルとして扱うのではなく、メンバーとマネジャー双方に働きかけることで、組織全体の関係性や状態を変えていく取り組みである。 感情や思考の可視化を通じて自己理解を深めると同時に、その情報をマネジメントに接続することで、個人の変化を組織の変化へとつなげた。 さらに、内製化まで展開することで、特定の研修に依存しない形で施策が組織に定着し、持続的に人材育成が行われる仕組みへと発展している。 その結果、「弱さを出せる関係性」と「強みを活かし合う関係性」が共存する、持続的に成果を生み出せる組織づくりに寄与している。
— Other Patterns
対象：入社4年目社員（約200名）
既存の1on1制度を活用し、研修後の行動変容までを設計。
対象：全社員（グループ会社含め約3万人規模）
理解から実践・定着までを一貫設計し、1on1からチーム対話へ進化させた4STEP施策。
対象：事業部全体（約800名）
リーダーの関わりと現場の対話を変え、EQトレーニングと併走させた2年計画の組織施策。
対象：全社員（講演）＋管理職（リーダー研修）
2ヵ年計画で心理的安全性の共通言語化から関係の質向上へ。強み対話とチームキャンバスで部門間の分断を越える組織変革。
対象：入社1〜3年目の若手社員（約48名）
レジリエンスを起点に、若手社員のキャリア観と行動を変えた実践型研修。
対象：調査役補への昇格者（約160名）
2〜3時間の短時間設計で、レジリエンスを“知識”ではなく“使える力”へ。
