PATTERN

— Training Pattern

理論導入にとどまらせない

ジョブクラフティングを起点に、対話とカルチャーを変革した組織施策

本施策では、を単なる個人スキルとして扱うのではなく、個人の仕事の意味づけ、マネジメントの関わり方、そしてチームの関係性へと段階的に展開することで、組織全体の状態変化を目指した。2022年度から2025年度にかけて、対象や内容を調整しながら、理解→内省→対話→カルチャーの順に深めていく中長期施策である。

— Challenge

背景・課題

本企業では、外部セミナーをきっかけにの考え方を導入し、社員の主体性や働きがいを高めていく取り組みを検討していた。一方で、理論理解は進んでいたものの、現場において実践される状態には至っておらず、どのように組織内へ展開していくかが課題となっていた。また、組織としては以下のような状態が見られていた。

キャリア面談の制度は存在するものの、対話の進め方や目的が十分に共有されておらず、形骸化のリスクがあった
若手社員においては、成長実感はあるものの、キャリア実現への納得感が低く、離職につながるケースも見られた
職場の人間関係は良好である一方で、本音での議論や相互成長につながる対話は十分とは言えなかった

こうした背景から、制度の見直しだけでなく、日常の対話や仕事の捉え方そのものを変えていく取り組みが求められていた。

— Overview

施策概要

本施策は、ジョブクラフティングを起点に、個人の内省にとどまらず、マネジメントやチームの関係性へと展開する中長期施策として設計された。年度ごとに対象や構成を見直しながら、理解→対話→カルチャーへと段階的に深めている。

2022年度：管理職スモールスタート

— Summary

対象: 管理職層
テーマ: ジョブクラフティングの理論導入
位置づけ: 全社展開に向けた起点づくり

— 主な取り組み

管理職層からの導入

外部セミナーで触れたの考え方を、まず管理職層へインプット。スモールスタートで仮説検証を行いながら、全社展開に向けた基盤を整えた。

2023年度：若手社員と管理職双方へ展開

— Summary

対象: 若手社員＋管理職
テーマ: 個人の意味づけと関わり方の両輪
ねらい: 現場での対話の活性化

— 主な取り組み

若手と管理職を同時に巻き込む構造へ

管理職に閉じず、若手社員にも展開することで、現場の対話を「言われて行う」ではなく、双方からの意味づけに変えていく構造とした。

2024年度：管理職フォーカス（STEP1＋STEP2）

— Summary

対象: 管理職
構成: STEP1（理解）／STEP2（対話実践）
ねらい: 理解から実践への接続

— 主な取り組み

「理解」と「対話実践」の2段階再設計

ジョブクラフティングの考え方を理解するSTEP1と、強みの観察・機会設計・フィードバックを実践するSTEP2の2段階構成へ再設計。理論を「使える対話」へと落とし込んだ。

2025年度：STEP3を追加（カルチャー設計）

— Summary

対象: 管理職／チーム単位
構成: STEP1〜STEP3（カルチャー設計まで）
ねらい: 心理的安全性＋知的誠実性に基づくチームづくり

— 主な取り組み

STEP3：組織開発アプローチの追加

心理的安全性に加え、率直な議論を可能にする関係性（知的誠実性）にも踏み込み、チームのありたい姿を描き、小さな取り組みからカルチャーを育てていくプロセスを扱った。

— Features

施策の特徴

理論導入から実践・定着までを見据えた段階設計

単発の研修ではなく、「理解 → 内省 → 対話 → カルチャー」という段階的な構造を設けることで、学びを現場に接続する設計とした。

年度ごとに対象や構成を見直しながら、ジョブクラフティングを「知っている」状態から、「対話で使える」「カルチャーに根づく」状態へと段階的に引き上げている。

制度ではなく「日常の対話」にフォーカス

キャリア面談などの制度改善にとどまらず、日常の1on1や業務内の対話において、強みや価値観を言語化し、仕事の意味づけを行うことを重視した。

制度を整えるだけでは、形骸化のリスクは解消されない。日々の対話の質を変えることに焦点を当てることで、制度と現場の乖離を埋める設計とした。

個人とマネジメントの両輪設計

若手社員には自身の仕事の捉え方を見直す機会を提供し、管理職には部下の強みを引き出し、機会を設計し、フィードバックする関わり方を習得することで、個人と関係性の双方に働きかけた。

個人の意識変容を孤立させず、マネジメントの関わり方とセットで設計することで、現場での再現性と持続性を高めている。

対話の質を高めるための具体的なスキル化

「強みの観察と言語化」「機会の設計」「フィードバック」など、対話プロセスを構造化し、ロールプレイを通じて実践可能なレベルまで落とし込んだ。

扱った主要スキル

強みの観察と言語化
機会の設計
フィードバック

理論の理解にとどめず、現場で再現できる具体行動として習得することを重視した。

カルチャーへの展開（STEP3）

最終段階では、心理的安全性に加え、率直な議論を可能にする関係性（知的誠実性）にも踏み込み、チームのありたい姿を描き、小さな取り組みからカルチャーを育てていくプロセスを扱った。

「安心して話せる関係性」だけでなく、「相互に成長を促し合い、成果創出につながる関係性」へとチームを進化させることを目指した。

研修の様子

研修では、講義形式にとどまらず、対話やワークを中心とした体験型の設計がなされている。

若手向け研修では、これまでの仕事経験を振り返り、自身の強みやポジティブな感情が生まれる瞬間を共有することで、「今の仕事の意味づけ」を再構築する対話が活発に行われた。管理職向け研修では、部下の強みをどのように捉え、どのような機会を提供し、どのようにフィードバックするかについて、具体的なケースをもとにロールプレイを繰り返し実施。また、STEP3では、チームの現状と理想を可視化し、対話を通じてありたい姿を言語化するワークが行われ、日常のコミュニケーションや行動のあり方について深い内省が促された。全体を通じて、自己開示や相互フィードバックが自然に生まれる場となり、参加者同士の関係性にも変化が見られた。

— Materials

プログラムの全体像と活用ツール

図版

STEP1〜STEP3 全体設計図

理解→対話実践→カルチャー設計までの段階設計マップ

図版

対話スキルロールプレイ教材

強みの観察／機会の設計／フィードバックを習得するケース集

図版

チームカルチャーキャンバス

STEP3で活用するチームのありたい姿の可視化フォーマット

— Results

成果（研修後アンケートより）

満足度は高水準を維持し、「満足」「やや満足」が大半を占めた

管理職層においては、対話の重要性や関わり方に対する意識の変化が見られ、日常の1on1やフィードバックの質向上につながるきっかけとなった

受講者からは、以下のような声が寄せられた。

部下のキャリア支援に対する理解が深まった
明日から実践できる具体的なヒントが得られた
自身の働き方や考え方の見直しにもつながった

— Conclusion

まとめ

本施策は、ジョブクラフティングを単なる個人スキルとして扱うのではなく、個人の仕事の意味づけ、マネジメントの関わり方、そしてチームの関係性へと段階的に展開することで、組織全体の状態変化を目指した取り組みである。制度に依存するのではなく、日常の対話や行動の積み重ねによって働きがいを創出することに着目し、最終的にはチームカルチャーを意図的にデザインしていくアプローチへと発展した。その結果、「安心して話せる関係性」にとどまらず、相互に成長を促し合い、成果創出につながるチームづくりに寄与している。

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Training Program