心理的安全性のつくり方研修
心理的安全性とは、メンバーが安心して発言・挑戦できるチームの土台。
Googleの調査でも成果を上げるチームの最大の特徴と報告された、
いま組織が最も注目するキーワードです。
信頼関係が深まる
本音の対話が生まれ、協力し合える関係性が築かれます。
意見が自然と出る
改善提案や新しいアイデアが活発になり、挑戦の空気が生まれます。
失敗が共有できる
ミスや困りごとが早期に可視化・解決される風土に。
離職リスク低減
ストレス軽減・孤立防止により、メンタル不調や離職を防ぎます。
生産性が高まる
挑戦意欲と成果が向上し、組織の成長スピードも加速。
率直な対話が、組織の挑戦を育てる。
心理的安全性を、チームの力に。
変化が激しい時代に、組織が真に必要としているのは——
「強い個」だけではなく、本音で対話し挑戦し合えるチーム。
変化の激しいビジネス環境において、イノベーションや生産性の向上、離職防止など、組織の課題はますます複雑化しています。 こうした中、近年多くの企業が注目しているのが「心理的安全性」という考え方です。
心理的安全性とは「チームの中で自分の考えや気持ちを安心して発言できる状態」のことで、実際にこの心理的安全性が整うことで…
といった、職場の雰囲気や生産性にも好影響をもたらします。
Googleの調査プロジェクト「アリストテレス」でも、成果を上げるチームの特徴はスキルや経験ではなく、心理的安全性の高さであると報告[3][5]されており、多くの企業がこのテーマに取り組み始めています。
What is Psychological Safety
Definition / 定義
心理的安全性とは…
他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいられる雰囲気。 チームメンバー全員が、思ったことを自由に発言・行動しても対人関係を損なわないと信じている、フラットでオープンな状態。
職場における心理的安全性とは、他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、ナチュラルな自分でいること（自然体の自分をさらけ出すこと）のできる雰囲気のこと。つまり、チームメンバーみんなが、思ったことを自由に発言したり、行動に移したりすることで対人関係を損なうことはないと思っているフラットでオープンな状態のことです。
もともと心理的安全性は、1999年にハーバードビジネススクールのエイミー・C・エドモンドソン教授により提唱されました[1]。近年、米Googleの人事データ分析チームが、 チームの生産性に影響を及ぼす最大の要因がチームメンバーの感じる「心理的安全性」であったことを発表[3][5]したことにより、世界的に大きな注目を集めるテーマとなりました。
日本人の特徴として、与えられた仕事に対する強い責任感と他者を気遣う心を持っています。 この誠実で思いやりのある国民性は様々な場面でプラスの効果を発揮しますが、 他者評価を気にするあまり、フラットでオープンに自己開示することが苦手で、心理的安全性が高まりにくいというマイナス面も持ち合わせています。
Quote
「成果を出すチームに必要なのは、優秀な人材ではなく、
安心して発言できる環境である」— Google プロジェクト・アリストテレス
Common Misconceptions
心理的安全性は、「仲良し集団」や「ぬるま湯」のことではありません。
むしろ、高い基準に向き合いながら、率直な意見や違和感を安心して出し合えるチームの土台です。
言いにくいことを言える関係性があるからこそ、挑戦・改善・学習が生まれます。
Misconception
仲良しグループ・ぬるま湯と同じ
Truth
健全な議論や率直な意見の対立を、建設的に交わせる状態
Misconception
馴れ合いや甘えを許す空間
Truth
高い基準と挑戦のもと、安心して挑戦・失敗できる環境
Misconception
批判やフィードバックがNG
Truth
率直なフィードバックが歓迎され、相互に学び合える状態
Misconception
責任が問われず緩くなる
Truth
説明責任を維持しつつ、ミスや反対意見を率直に共有できる環境
心理的安全性とは、ぬるま湯ではなく、組織が高い基準を保ちながらも、率直な対話と挑戦が生まれるオープンな状態のことです。
Challenges in the Workplace
小さな違和感が積み重なると、職場の空気は少しずつ重くなり、生産性やモチベーションの低下、離職リスクにもつながります。
その根本にあるのが、心理的安全性の不足かもしれません。
会議で本音の意見が出ず、いつも同じメンバーだけが話している
⇒ 「自分の意見を言ったらどう思われるか…」と、つい周りの空気を読んでしまう
ミスや失敗を報告しづらい空気があり、問題が表に出るのが遅れる
⇒ 責められるのが怖くて、どうしても隠したくなる
上司や先輩の顔色をうかがい、挑戦的な提案や意見が出にくい
⇒ 新しいアイデアを出しても「前例がない」「そんなの無理だ」と否定されてしまう
仕事のストレスや悩みを打ち明けにくく、孤立感を感じているメンバーがいる
⇒ メンタル不調で急に休職する人が出たことも
これらの課題を解決するためには、安心して発言・挑戦・対話できるチームの土台が必要です。 それを実現するのが「心理的安全性のつくり方研修」です。 本音で語り合える関係性を育て、エンゲージメント・生産性・定着率の向上を実現します。
Why It Matters
現代の経営環境は、VUCAという言葉で表されるように、変動性・不確実性・複雑性・曖昧性が高まっています。市場の変化は速く、IT技術の進歩によって、あらゆる業界で既存のビジネスモデルが見直され、再構築される時代に入っています。
こうした環境のなかで、企業や組織には、急激な変化にしなやかに対応するアジリティや、新しい価値を生み出すイノベーションが求められています。そのため、多くの企業では、中期経営計画にイノベーション促進を掲げたり、新規事業提案制度や表彰制度を導入したり、デザイン思考・ラテラルシンキングなどの研修を実施したりしています。
しかし、制度やスキル開発だけでは、組織全体で持続的にイノベーションを生み出す風土をつくることは容易ではありません。一部の人だけが盛り上がる、一時的な取り組みで終わる、現場で本音が出ない。こうした壁にぶつかる企業も少なくありません。
そこで重要になるのが、心理的安全性です。心理的安全性は、単に仲のよい職場をつくることではなく、違和感や反対意見、失敗からの学びを安心して共有できる組織の土台です。変革の4象限でいえば、第3象限である「集団／内的」、つまり組織風土や関係性の質に関わる領域にあたります。
制度や仕組み、個人のスキルを活かすためにも、まずは率直な対話ができる土台が必要です。心理的安全性は、変化の激しい時代において、組織が挑戦し、学習し続けるための基盤といえます。
Four Anxieties (Edmondson)
エドモンドソン教授は、心理的安全性が低い職場で生じやすい4つの不安を紹介しています[2]。これらの不安があると、人は本音を出せず、自分を偽りながら働くようになります。
| 英語 | 日本語 |
|---|---|
| IGNORANT | 無知だと思われる不安 |
| INCOMPETENT | 無能だと思われる不安 |
| INTRUSIVE | 邪魔をしていると思われる不安 |
| NEGATIVE | ネガティブだと思われる不安 |
IGNORANT
無知だと思われる不安
「こんなこと聞いたら、馬鹿にされるかも…」
INCOMPETENT
無能だと思われる不安
「できないと思われたくない、失敗を見せたくない」
INTRUSIVE
邪魔をしていると思われる不安
「議論を遮って迷惑かも、空気を読まないと…」
NEGATIVE
ネガティブだと思われる不安
「反対意見を言うと、角が立つかもしれない…」
これらの不安を払拭するため、心理的安全性が確保されていない職場では多くの従業員たちが 自己呈示行動や自己印象操作を行い、自分を偽りながら働いている——とエドモンドソン教授は語っています。
エドモンドソン教授・TED スピーチ映像（YouTube）
High vs Low Safety Teams
ただ仲が良いということではなく、互いに意見を自由に伝え合い、挑戦や失敗も前向きに共有できる環境が整っているかどうかが鍵です。
High Safety
心理的安全性が高いチーム
失敗や困難に直面してチームの士気が下がっても、相互に情報共有や自己開示することで 短時間で意欲的な状態に戻り、新たなチャレンジをする
上司が…
Low Safety
心理的安全性が高くないチーム
失敗や困難に直面するとピリピリし、それぞれが自己弁護に走ることで、 雰囲気の悪い状態が長く続き、チャレンジは後ろ向きになる
上司が…
How to Improve
近年、成果を上げ続ける強いチームには、ある共通点があることがわかってきました。それは「心理的安全性が高いこと」です。
しかし、「心理的安全性が大事」と分かっていても、実際にどうすればそれが高まるのか、職場の状態をどう測ればいいのか、具体策に悩む方も多いのではないでしょうか。
そこで参考になるのが、心理的安全性研究の第一人者、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンソン博士による「心理的安全性の7つの尺度」です。エドモンドソン教授の1999年の論文[1]に7つの質問項目による尺度が掲載されていますのでご紹介します。
If you make a mistake on this team, it is often held against you.
もしあなたがこのチームでミスをしたら、批難されることが多い。
Members of this team are able to bring up problems and tough issues.
このチームのメンバー達は、困難な課題も提起することができる。
People on this team sometimes reject others for being different.
このチームの人たちは、異質なモノを排除する時がある。
It is safe to take a risk on this team.
このチームなら、安心してリスクを取ることができる。
It is difficult to ask other members of this team for help.
このチームのメンバーに対して、助けは求めにくい。
No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts.
このチームには私の成果をわざと無下にするような仕事する人は誰もいない。
Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized.
このチームのメンバーと仕事をする中で、私個人のスキルと才能は、尊重され役に立っている。
この7つの質問からも分かるように、チームの心理的安全性を高めるには、リーダー（管理職）の影響力は非常に大きく、あるデータによれば、リーダーの存在はチーム風土に約50〜70％の影響を与えると言われています。
そんな中、心理的安全性を高める工夫として、右のようなことを実践しているリーダーもいます。
こうした工夫を実践することも大切ですが、そもそもリーダー自身が他者の反応に怯えたり羞恥心を感じることなく、自然体の自分をさらけ出し、常にオープンでフラットな姿勢であることが、心理的安全性を高めていくうえで何より重要です。
表面上は明るく振る舞っていても、腹の中で自分の肩書・実績・プライド・弱みを守る自己防衛心が強いリーダーが小手先の工夫をいくら実践しても、「上司が部下を理解するには3年、部下が上司を見極めるのは3日」という言葉のとおり、空回りしてしまいます。
心理的安全性の高いチームをつくるには、リーダーの在り方と日々の小さな行動の積み重ねが欠かせません。
Our Framework
「心理的安全性」を高めるためには、誰か一人の努力に頼るのではなく、チーム全体で支え合う環境づくりが不可欠です。
そこで私たちは、心理的安全性の向上を実現するための実践的なフレームワークとして、【心理的安全性をつくるフラットモデル】を考案しました。
このフラットモデルを基盤とし、組織内の関係性の質を高め、心理的安全性の高い職場づくりを目指していきます。
STEP 01
自己理解自己の防衛心を和らげる
自分と相手が歩み寄るには、まず自分自身を客観的に理解することが大切です。防衛心や弱みに気づき、無意識の壁を和らげることで、心理的安全性の土台が育まれます。
STEP 02
他者理解相手の自尊心を高める
相手と歩み寄るには、相手に関心を持ち、違いを前向きに理解する姿勢が大切です。相手の強みや価値観を尊重することで自尊心が高まり、自己開示と心理的安全性が育まれます。
STEP 03
相互理解お互いに歩み寄る
STEP①とSTEP②を習慣化することで、心理的安全な場がつくられていきます。さらに、自分と相手が歩み寄るには、対話（日々の傾聴とフィードバックなど）が大切です。
Expected Effects
チームの信頼関係が深まる
本音の対話が生まれ、協力し合える関係性が築かれます。
意見・アイデアが自然と出る職場になる
「否定されない」「受け止めてもらえる」という安心感のもと、改善提案や新しいアイデアが出やすくなります。
ミスや問題の早期発見・解決
失敗も共有できる風土になり、問題が早期に可視化・解決されます。
メンタル不調・離職リスクの低下
悩みを話せる環境がストレス軽減と孤立防止につながり、離職防止効果も。
生産性と挑戦意欲の向上
挑戦を後押しする空気で、組織の成長スピードも加速します。
エンゲージメントの向上
意見が尊重されることで仕事への満足感とコミットメントが高まります。
Target Audience
この研修は、特に以下のような立場・役割の方に大きな効果を発揮します。
管理職・チームリーダー
心理的安全性を生む場づくりとフラットな関わり方を体系的に習得する。
経営層・部門長
学習する組織への変革と心理的安全性の戦略的価値を理解する。
中堅社員・メンバー
チームに貢献する個人の関係性スキルと建設的な発言力を獲得する。
人事・教育担当
組織風土・チームビルディング設計の知見と進め方を学ぶ。
Recommended Organizations
Sample Program
標準的な半日（3-4時間）版の進行例です。1日版（4モジュール＋クロージング）など、時間や対象に応じてカスタマイズ可能です。
心理的安全性とは何か共有したのち、チームの現状を踏まえ、心理的安全性の重要性を伝えます。チェックシートを通じて自チームの現状把握や心理的安全性をつくるモデルを共有します。
チームの心理的安全性を崩す原因となる自分の防衛心について解説し、防衛反応を和らげる手法をワークを通じて学びます。
他者理解を深めることが大切です。強みを軸に相手の理解を深めることで、相手の自尊心が高まり、自己開示が進み、心理的安全性が高まります。「VIA-IS」を活用します。
フラットな関係性を土台に、日々お互いが歩み寄る努力をすることが大切です。リモートワーク環境下において、すぐに実践できる方法を共有し、実践につなげます。
※研修内容・時間はご要望に応じてカスタマイズ可
心理的安全性は、個人の意識改革だけで終わらせず、日々の1on1・チームミーティング運用・評価面談と接続することで効果が最大化します。本研修ではそこまでを設計の射程に入れます。
Frequently Asked Questions
About This Article
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Editor / 執筆
株式会社ザ・アカデミージャパン
マインドセット研修を強みとする、人材育成・組織開発のコンサルティング会社
ザ・アカデミージャパンは、マインドセット系の研修を強みとし、レジリエンス研修・心理的安全性研修・ジョブクラフティング研修など、時代に求められるトレンドテーマもいち早く研修化しています。
加えて、1on1支援や組織開発など、企業の職場課題に合わせた研修設計とファシリテーションを通じて、人と組織の自律と成長を支援しています。本記事は、エドモンドソン教授の研究およびGoogleのProject Aristotleなど、心理的安全性に関する代表的な研究知見と、現場での導入実績をもとに編集・執筆しました。
参考文献・外部ソース
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