なぜジョブクラフティング研修は大手企業を中心に導入が進むのか

働き方改革や人的資本経営、エンゲージメント向上が求められる今、単なる制度や環境整備だけでは、社員の本当の働きがいは生まれません。
そこで注目されているのが、社員一人ひとりが自らの仕事を工夫し、働きがいを生み出すジョブクラフティング。
現場主導で自律的な働き方改善と離職防止、エンゲージメント向上を同時に実現できる手法として、大手企業を中心に導入が急速に広がっています。

従業員エンゲージメントを高めるために

端的にいうと、エンゲージメントとは仕事や会社に対するワクワク感、幸福感、働きがいのことです。このエンゲージメントは、日本国内でも働き方改革で本来目指すべき姿”労働生産性と意欲の向上”に向かう指標として、また、優秀な 若手社員や経験豊富な中堅社員の離職防止の指標として活用されはじめ、世界中の企業で注目されているキーワードです。

エンゲージメントの概念を提唱した米国最大の調査会社ギャラップ社の「エンゲージメント・サーベイ」によれば、全世界1300万人のビジネスパーソンを調査した結果、エンゲージメントの高い企業（調査のトップ２５％の企業）は低い企業（ボトム２５％）に比べ、下記の違いがあることが分かっています。

・出社拒否が３７%低い　・離職率が４９％低い ・品質欠陥率が６０％低い
・生産性が１８％高い 　・顧客満足度が１２％高い　・利益が１６％高い　

しかし、日本企業は世界的に見てもエンゲージメントのスコアは著しく低く、エンゲージメント向上は喫緊の課題といえます。

• 日本企業はエンゲージメントの高い「熱意あふれる社員」の割合が６％

• 日本は調査した１３９カ国中１３２位　参考：米国は上記が３２％

• 関連した調査で「周囲に不満をまき散らしている無気力な社員」の割合は２４％

欧州ポジティブ心理学の第１人者イローナ・ボニウェル博士によるエンゲージメント向上のプロセスモデルによれば、従業員エンゲージメントを高める要素は、給与や福利厚生、信頼ある風土や上司の支援などの組織における資源と、仕事への認知や活力などの個人における資源の２つに大きく分けられます。

その中でも、組織における資源の「上司の支援」は、部下のエンゲージメントに最も大きな影響を与えるため、多くの企業で上司向けにコーチング研修やリーダーシップ研修を取り入れています。

その一方で、上司の力だけに頼るのではなく、個人における資源にもしっかりと目を向け、自分の創意工夫で退屈な作業ややらされ感のある業務をやりがいのあるものへ変容させる（自らの創意工夫でエンゲージメントを高めていく）ことが現場でより求められており、その変容させる考え方と手法を習得できるのがジョブ・クラフティングです。

新たなキャリア開発の考え方を推進するために

従来のキャリアは、自分の適性などを見出した上で、あらかじめ設定したキャリアゴールを目指してキャリアを積んでいくキャリアアンカー理論（アメリカの組織心理学者エドガー・H・シャイン博士提唱）が主流でしたが、今のように変化のスピードが非常に早く、将来何が起きるかが誰にも見通せない時代になると、キャリアをあらかじめ計画し、その計画通りに進もうとすることは現実的ではなくなりました。また、キャリアゴールをひとつに固定しても、それが５年後の自分や会社にとっても素晴らしいゴールであるとは限らず、他にもあったはずの機会を逃す（可能性を失う）ことになってしまうというデメリットの面が目立つようになりました。

そこで、今の時代に即したキャリア理論として主流になりつつあるのが、米国スタンフォード大学のジョン・D・クランボルツ教授が20世紀末に提唱した「計画された偶発性理論（Planned Happenstance Theory）」です。個人のキャリアの８割は予想しない偶発的なことによって決定されるとし、その予期せぬ偶然の出来事にベストを尽くして対応する経験の積み重ねで、よりよいキャリアが形成されるという考え方です。

計画された偶発性理論では、予期せぬ偶然の出来事の積み重ねによってキャリアが決定されると考えるので、偶然の出来事を積極的に引き寄せてステップアップの機会を創出しようとします。

その偶然の出来事（タスクや人間関係）を引き寄せ、意図的にステップアップの機会へと変えていくための考え方と手法を習得できるのがジョブ・クラフティングであり、今の時代に充実したキャリアを形成していくには不可欠な概念です。

組織と個人がともに成長し、前向きに働ける職場づくりには「仕事のやりがいを自ら生み出す力」が欠かせません。
ジョブクラフティング研修なら、社員一人ひとりが自分の仕事を主体的にデザインし、働きがい・チームの活性化・エンゲージメント向上を実現できます。