VUCA時代、なぜ心理的安全性が必要なのか？

現代のカオス化した経営環境や個人キャリアを取り巻く状況を表現する言葉として使われているのが、VUCA(ブーカ)です。

Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ）という4つのキーワードの頭文字から取った言葉になります。

2000年代以降、世界経済は急速にグローバル化が進み、市場は急激な変化を遂げています。また、IT技術の進歩に伴い、あらゆる市場で既存ビジネスモデルの崩壊・再構築が始まり、ビジネス界の新陳代謝はどんどん激しくなる一方ですし、ビジネスモデル一つとっても、これまでの10年間を今後の10年間と比較すると、その変化の速さは比べものにもなりません。

そんな中、組織や個人は、急激な変化へしなやかに対応するアジリティ(俊敏性)、つまりイノベーションの加速が求められており、近年イノベーションを生み出す組織変革に向かって、国内の大手・有名企業を中心に様々な施策を講じています。

<figure data-thread="" style="text-align: center">

<figcaption></figcaption></figure>

例えば、変革の４象限モデルをベースに説明すると、第４象限（集団／外的）においては、中期経営計画の中核にイノベーション促進を掲げたり、イノベーションを奨励するために失敗をした社員への表彰制度や新規事業提案制度を取り入れたり、また、第２象限（個人／外的）においては、イノベーションを起こすためのフレームを社員が学ぶラテラルシンキングやデザイン思考研修などを行っています。

しかし、その効果は限定的（一部の人たちで、一時盛り上がる）で、組織全体で持続的にイノベーションを生み出すところまでなかなかたどり着けず、多くの企業が苦労しているのが現状です。

そこで、イノベーションを組織全体で持続的に生み出す風土づくりの土台として注目されているのが「心理的安全性」です。この心理的安全性は、第３象限（集団／内面）の部分にあたる施策になります。

なぜイノベーションを生み出す組織づくりの根本的な施策が心理的安全性なのか？

ノベーションの本質とは、組織でビジョンを掲げたり、個々が思考法を学ぶことではなく、お客さまを主語に自分と相手が「共感する場」にあるからです。

「私はあなたの考えと気持ちはよく分かる」と相手の世界観（頭の中）へ入り込みながら、いかに「私だったらこうやるよな」という自らの主観と統合し、お客さまを主語に自分の思いと相手の思いとを戦わせながら、つまり「こうじゃないか」というコンセプトにまで持っていくプロセスこそがイノベーションの本質であり、その共感し合える場、すなわち、言いたいことを言い合える場をつくるために心理的安全性は必要不可欠なのです。

しかしながら、古き良き日本の文化や高度経済成長期、今ではもう幻の終身雇用制度・年功序列制度と行き過ぎた成果主義の名残りから、日本企業の特徴として、特に経営層や上司、年の離れた先輩、異性に対して、言いたいことを言えない「ジャパニーズ忖度」風土、既存のビジネスの効率化を追及して成果を出し続けるという過去の成功体験に強く囚われすぎてしまい「気軽に失敗や挑戦できない」風土、成果を出していない自分が何かを提案しても聞いてくれないし、否定されるだけといってあきらめてしまう「無関心」風土などなどが組織の中でも蔓延しており、これまで培ってきた国民性と日本企業の風土から考えてみても、心理的安全性は意識して高めていく必要があります。